Meer empathie en minder ego!

Een directeur van een familiebedrijf, derde generatie, heeft dringend advies nodig teneinde zijn bedrijf van de ondergang te redden na een forse omzetdaling. Het bedrijf maakt mallen voor de industrie en door automatisering van bepaalde bedrijfsprocessen zijn deze steeds minder nodig. Zijn adviseurs, waaronder de accountant, de bedrijfsjurist en de huisadvocaat, vormen een team om een reddingsplan te bedenken. Hun conclusie is eenduidig: een ingrijpende reorganisatie en ontslag van 100 werknemers. De adviseurs komen op een dag bijeen om dit met de directeur te bespreken en nadat één van hen het plan heeft toegelicht reageert de directeur met: "Wat zeggen jullie, 100 man? Moet ik al die families, die van vader op zoon trouw aan ons familiebedrijf zijn gebleven, nu in de kou zetten? Is dat wat jullie zeggen?" Hij klinkt geëmotioneerd. Er valt een stilte…

Hou zou jij als adviseur hierop reageren? Dit is een bekende casus uit mijn coachingsprogramma ‘De trusted advisor en customer intimacy’.

We willen maar wat graag geloven dat ons vakmanschap de doorslaggevende succesfactor is in ons werk als juridisch adviseur. De kwaliteit van je werk is natuurlijk belangrijk, maar het gaat er vooral om wat je daarmee daadwerkelijk bereikt. Het Effect (E) van je werk wordt bepaald door de inhoudelijke kwaliteit (K) x de acceptatie daarvan (A): E = K x A. Je kunt nog zo goed werk afleveren, als het niet aansluit bij wat je gesprekspartner wil en nodig heeft, zal je waarschijnlijk weinig effect hebben. De vraag is dus: wat is er nodig om een effectieve adviseur te worden? Daarover gaat deze serie: hoe word je een trusted advisor? Dit is deel 1, waarin de essentie van de trusted advisor wordt toegelicht.

We willen ons bewijzen

Als je op een bepaald vakgebied veel weet, dan wil je dat delen. Je hebt meteen al de oplossing, zonder dat de hulpvraag is gesteld. Maar als je echt wilt beklijven, dan kun je beter eerst doorvragen en niet meteen met antwoorden komen. Bijna alle experts hebben er last van: bewijsdrang. Je wilt laten zien wat je kunt en weet. Helemaal als je ergens nieuw binnenkomt. Het probleem is dat je je hiermee tegenwoordig niet voldoende on­der­scheidt. Dat je verstand van zaken hebt is meer een gegeven, een noodzakelijke voorwaarde. Je valt door de mand als je je vak niet verstaat. Maar de laatste jaren is er veel veranderd. De moderne jurist als adviseur begrijpt dat een andere benadering van cliënten en stakeholders nodig is. Het gaat steeds minder om wat je doet, maar meer om wie je bent.

Waar sta je eigenlijk voor als mens? Wie ben je? Wat zijn je drives? Dat lees je in bijna geen enkel LinkedIn-profiel. Terwijl je in deze tijd moet kunnen samenwerken met je cliënten en stakeholders. Je moet je kunnen bewegen in politieke speelvelden en kunnen aansluiten bij thema’s die spelen in organisaties. Is duurzaamheid een thema in een organisatie, dan moet je dat in je advisering belangrijk kunnen maken. De jurist 'nieuwe stijl', ontleent zijn toegevoegde waarde aan een combinatie van inhoudelijke expertise en een breed palet aan soft skills. Trusted advisory sluit hierbij naadloos aan.

Trusted advisor als sleutel tot succes

De 'trusted advisor' of ‘vertrouwde adviseur’ is een betrouwbare adviseur, die de focus legt op het leveren van toegevoegde waarde voor zijn gesprekspartner en de relatie met deze persoon. De cliënt/stakeholder staat centraal: hoe kan ik hem het beste dienen? De trusted advisor ontstijgt het niveau van een gewone jurist door een combinatie van persoonlijkheid, inhoudelijke skills en soft skills. De trusted advisor vertoont meer empathie, en minder ego. Hij heeft hechte, persoonlijke relaties met zijn cliënten/stakeholders, is toegewijd aan hun belangen, maar hij heeft ook de moed om hen tegen te spreken als dat wenselijk is. Doordat zijn gesprekspartners hem vertrouwen, hechten ze waarde aan zijn oordeel en betrekken ze hem in een vroeg stadium bij belangrijke beslissingen. De trusted advisor kan goed samenwerken, is een uitstekende coach en zit ruim in zijn adviesvaardigheden, waarbij hij het geven van niet-juridische adviezen niet schuwt. Hij focust zich op de gewenste situatie en helpt zijn gesprekspartners om hun doelen te bereiken, waarbij zijn vakinhoudelijke expertise meer middel is dan doel op zich.

Het verdienen van vertrouwen, effectief adviseren en relaties opbouwen worden tot de basisvaardigheden van de 'vertrouwde adviseur' gerekend. Centraal in het standaardwerk The Trusted Advisor van o.a. de bekende managementgoeroe en professor aan de Harvard Business School, David Maister, staat de wijze waarop je als adviseur het vertrouwen van je gesprekspartner kunt verkrijgen en vooral behouden. De sleutel tot professioneel succes als adviseur bestaat volgens Maister uit het vermogen om bij je gesprekspartner vertrouwen te wekken en door hem in vertrouwen genomen te worden. Door het creëren van vertrouwen verwerf je als adviseur het recht om invloed uit te oefenen.

De vertrouwensformule

Als vertrouwen zo belangrijk is, hoe bouw je dat dan op? Maister zegt dat je vertrouwen eerst moet verdienen. Je moet iets doen dat je gesprekspartner het bewijs levert dat je hem daadwerkelijk wilt helpen. Hierdoor help je hem te besluiten om jou te vertrouwen.

Je moet actief bezig zijn met het ontwikkelen van vertrouwen, je moet het immers verdienen. Speelt in jouw organisatie de ontwikkeling van vertrouwen een voldoende rol bij het beoordelen, trainen en coachen van professionals? Organisaties waar de ratio overheerst en waar met name op cijfers wordt gemanaged, hebben het vaak moeilijk om een gedegen vertrouwensrelatie op te bouwen met hun cliënten/stakeholders.

Maister stelt vast dat vertrouwen bepaald wordt door vier factoren. Het verband tussen deze factoren vertaalt hij naar een formule, waarmee je op een gestructureerde manier aan vertrouwen kan werken: de vertrouwensformule. Vertrouwen bestaat uit een aantal gedragsdimensies waarop anderen afmeten in welke mate vertrouwen te verwachten is, dus de formule kiest het perspectief van de ander. Het accent komt daardoor vooral te liggen op emotionele en relationele aspecten.

Vertrouwen = Geloofwaardigheid + Betrouwbaarheid + Intimiteit/Egocentriciteit

• V  staat voor de Vertrouwenswaarde die je hebt in relatie tot je gesprekspartner.
• G staat voor Geloofwaardigheid, je naam in de markt, je inhoudelijke skills en de presentatie daarvan.
• B staat voor Betrouwbaarheid, in daden.
• I staat voor Intimiteit (zakelijk), je persoonlijke relatie en band met je gesprekspartner.
• E staat voor Egocentriciteit, Self Orientation, de mate waarin je op jezelf en je eigen belangen gefocust bent.

Je kunt de vertrouwenswaarde (V) in een bepaalde relatie berekenen door elke component een cijfer te geven op een schaal van 0 tot 10. De som van deze drie factoren kan, als je een tienpuntenschaal gebruikt, maximaal 30 zijn (10 + 10 + 10 = 30). De factor E heeft de grootste invloed op de vertrouwenswaarde. Daar moet je laag op scoren om een hoge vertrouwenswaarde jegens iemand te hebben.

Voorbeeld:

              4+6+8

        V= -------------

                   2

Vertrouwenswaarde is: 9.

Een toelichting op de vier begrippen:

Geloofwaardigheid

Geloofwaardigheid staat voor de combinatie van kennis en ervaring, de presentatie daarvan en hoe je bekend staat. Het gaat er met name om dat jouw gesprekspartner geloofwaardigheid ervaart. Dit heeft te maken met het gevoel dat je bij hem oproept met je gedrag en houding. Ervaart hij jou als een expert op jouw vakgebied?

Je kunt bijvoorbeeld vakinhoudelijk steengoed zijn, maar als je onzeker overkomt en veel uh zegt, kan het zijn dat jouw gesprekspartner jou niet ervaart als iemand die heel geloofwaardig is. Als je overdrijft of halve waarheden spreekt, geldt hetzelfde. Dan is de emotionele beleving van je gesprekspartner negatief en zal hij jouw expertise waarschijnlijk niet op waarde schatten.

Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid staat voor de vraag of jouw gesprekspartner ervaart dat er op jou gebouwd kan worden, dat je kan inspelen op wat hij belangrijk vindt en dat jij consequent bent in gedrag. Hierbij is vooral het nakomen van toezeggingen, het aansluiten bij wat iemand nodig heeft en in zekere mate doen wat iemand van je verwacht van belang.

Als jij bijvoorbeeld hebt toegezegd iets te doen voor een bepaalde datum en je doet het dan niet, omdat er iets tussen is gekomen, dan boet je in aan betrouwbaarheid. Het is heel moeilijk dit weer goed te maken.

Zakelijke intimiteit

Zakelijke intimiteit houdt in dat jouw gesprekspartner door jouw emotionele nabijheid een hechte relatie met jou ervaart. Emotionele nabijheid creëer je door veel contact met je gespekspartner te hebben en risico’s te nemen in relatie tot de ander. Hoe meer er bespreekbaar is, des te hechter de relatie. Je stelt je open en kwetsbaar op, durft de ander uit te dagen en bent eerlijk en kritisch. Je praat over je fouten en twijfels, je geeft je mening over zaken die soms moeilijk bespreekbaar zijn, zoals de eigen positie van je gesprekspartner.

Veel professionals in de top van het bedrijfsleven zoeken naar deze intimiteit. Ze hebben al genoeg ja-knikkers om zich heen en zoeken naar gelijkwaardige sparring partners, waarmee ze in vertrouwen kunnen praten over alles wat hen bezighoudt.

Als je als adviseur bijvoorbeeld de indruk krijgt dat jouw gesprekspartner de oorzaak is van bepaalde samenwerkingsproblemen in zijn organisatie en je benoemt dat, dan neem je weliswaar het risico dat hij deze feedback niet leuk vindt, maar het kan ook de relatie verstevigen, omdat je hem op deze manier zelfinzicht geeft en daarmee waarschijnlijk helpt om zijn aandeel in de samenwerkingsproblemen onder ogen te zien.

Egocentriciteit

Egocentriciteit houdt in dat je als adviseur meer op jezelf gericht bent dan op je gesprekspartner. Het is als adviseur van belang dat je laat zien dat de persoon en de zaak jou ter harte gaan, dat je ECHT wilt helpen. Er is geen grotere bron van wantrouwen dan de adviseur die de indruk wekt meer belangstelling te hebben voor zichzelf dan voor zijn gesprekspartner. Iemand met een hoog ego-gehalte is zelfzuchtig, heeft de behoefte te laten zien hoe goed, slim, geestig enz. hij is, is niet bereid te zeggen dat hij iets niet weet, dekt zich voortdurend in. Iemand met een laag ego-gehalte luistert actief, zonder vooroordelen, is oprecht geïnteresseerd in zijn gesprekspartner en kan zich inleven in diens emotionele gesteldheid.

Terug naar de casus.

De vraag van de geëmotioneerde directeur "Moet ik al die families, die van vader op zoon trouw aan ons familiebedrijf zijn gebleven, nu in de kou zetten? Is dat wat jullie zeggen?", werd door de adviseurs beantwoord met: "Dit is het beste advies....'' En daarna volgde een uur lang een toelichting op het plan van aanpak, dat zwijgend werd aangehoord door de directeur, die er vervolgens niets mee heeft gedaan, maar wel zijn adviseurs de laan heeft uitgestuurd.

De emotie speelde in deze casus een veel belangrijkere rol dan de ratio. De directeur in kwestie voelde loyaliteit naar de families, die al meerdere generaties bij het familiebedrijf betrokken waren. De adviseurs hadden beter moeten aansluiten bij de beleving van hun cliënt door erkenning te geven aan zijn emoties en daarop aansluitende bezwaren. Het ontbrak de adviseurs in casu aan emotionele intelligentie en er was iets te veel ego. Ze geloofden heilig in dit advies en wilden dit eigenlijk alleen maar bevestigd krijgen. Maar verblind door hun eigen expertise hebben ze de emoties van hun cliënt niet herkend, laat staan daar iets mee gedaan, zodat hij zich niet gehoord en gezien voelde en zich daardoor niet openstelde voor hun advies, wat op zich waarschijnlijk een goed advies was, maar op dat moment niet aansloot bij zijn belevingswereld en om die reden niet effectief was. Daardoor verloor hij het vertrouwen in zijn adviseurs met als gevolg dat er uiteindelijk nog meer mensen ontslagen moesten worden om het bedrijf van de ondergang te redden, omdat hij - waarschijnlijk door deze negatieve ervaring - te lang heeft gewacht met het aanstellen van andere adviseurs.

Wat hadden de adviseurs dan anders moeten doen? Ze hadden hun cliënt eerst aan het woord moeten laten en hem open vragen moeten stellen alvorens het advies te presenteren. Dan hadden ze hun advies beter af kunnen stemmen op de beleving van hun cliënt. Maar zelfs als ze dat niet hadden gedaan, hadden ze in antwoord op zijn reactie nog blijk kunnen geven van emotionele intelligentie door te laten merken dat zijn gevoel werd begrepen, bijvoorbeeld door gevoelsreflecties te geven: "Dat is ook verschrikkelijk, al die gezinnen. We kunnen ons goed indenken dat dit je bezighoudt". Daarnaast hadden ze een aantal alternatieven kunnen formuleren (bv. afstoten van bepaalde bedrijfsonderdelen, snijden in andere kosten enz.), mee kunnen denken over verzachtende maatregelen (bv. geen gedwongen ontslagen) of hun cliënt een aantal opties kunnen voorhouden met alle voor-en nadelen, zodat hij het gevoel zou krijgen een keuze te hebben.

Zoals David Maister zegt: de persoonlijke relatie is het belangrijkst in effectief adviseurschap. "People don’t care how much you know, until they know how much you care." Wordt vervolgd!

Geraadpleegde literatuur

Maister, D., Green, C., Galford R., ‘The Trusted Advisor’ ISBN13:9780743207768.