Hoe word je een trusted advisor? (2)

Als een klant morgen een advies van jou wil hebben, zeg je altijd ‘ja’, ook al weet je eigenlijk al dat het niet haalbaar is in je planning. Nee-zeggen hoort niet tot je vocabulaire en dus doe je makkelijk toezeggingen, die je vervolgens niet kunt waarmaken. Juist omdat je geneigd bent ‘ja’ te zeggen tegen bepaalde klanten, moet je afspraken met andere klanten weer afzeggen. Hoe onschuldig is het als je niet doet wat je gezegd hebt te zullen doen?

Trust is the glue of life

Je kunt inhoudelijk nog zo goed zijn, maar wat is dat waard als je niet wordt vertrouwd door de personen die jou om advies vragen? Zonder vertrouwen heb je weinig aan je expertstatus. Vertrouwen is misschien wel hét woord van deze tijd, the glue of life, zoals managementgoeroe Stephen Covey het uitdrukte. Wie kunnen we nog vertrouwen als zelfs de overheid het bij tijd en wijle laat afweten? In een wereld waarin ons vertrouwen voortdurend op de proef wordt gesteld, worden ook klanten/stakeholders steeds argwanender en willen ze continu het bewijs dat jij als jurist te vertrouwen bent. Pas als je te vertrouwen bent, zullen ze zich openstellen en vertellen waar ze écht mee zitten. Daarover gaat deze serie: hoe word je een trusted advisor?

In deel 1 bespraken we de vertrouwensformule van Harvard Professor David Maister. Maister identificeert vier factoren die de mate van vertrouwen in een adviseur beïnvloeden en geeft deze weer in een formule met als componenten: geloofwaardigheid, betrouwbaarheid, persoonlijke relatie en egocentriciteit. Zijn vertrouwensformule luidt: V=(G+B+I)/E. Je kunt volgens Maister op een gestructureerde manier aan je vertrouwenswaarde werken door aan deze vier factoren aandacht te besteden. Emotie speelt hierbij een belangrijkere rol dan de ratio. Vertrouwen is dus vooral een gevoel dat je als adviseur oproept bij je klanten/stakeholders. Dit is deel 2 waarin we ingaan op betrouwbaarheid als factor.

Hoe onschuldig is het als je niet doet wat je gezegd hebt te zullen doen?

We kennen allemaal die momenten dat je meteen ‘ja’ zegt als een belangrijke klant/stakeholder een beroep op je doet, maar je eigenlijk al wel weet dat je het niet gaat redden. Juist drukke mensen schijnen heel makkelijk ‘ja’ te zeggen. Hoewel het natuurlijk vervelend is als je iets niet kunt waarmaken, zul je jezelf waarschijnlijk niet snel als onbetrouwbaar beschouwen. Maar jouw gesprekspartners kunnen dat anders ervaren. Betrouwbaarheid is voor een klant/stakeholder nu eenmaal iets anders dan voor jou als adviseur. Je bent voor hem een betrouwbare samenwerkingspartner als je doet wat je gezegd hebt te zullen doen. ‘Ja’ is dus ‘ja’.

Wie op het laatste moment een afspraak afzegt of een toezegging niet nakomt, zoals in het voorbeeld, plant een zaadje van wantrouwen. Je zult misschien denken, wat maakt het uit als je een keer een dag later bent met je advies of een afspraak op een ander moment plaatsvindt, maar dat maakt véél uit. Wanneer je iets toezegt of afspreekt, dan moet je je daaraan houden en elke keer dat je dat niet doet, ondermijnt dat jouw betrouwbaarheid. Je hoeft niet per se méér te doen, maar je moet zeker niet minder doen.

Hoe kun je ervoor zorgen dat je als betrouwbaar wordt ervaren?

Betrouwbaarheid wordt bepaald door de mate waarin door jou als adviseur wordt voldaan aan positieve verwachtingen, de consistentie daarin en de afwezigheid van onverwachte negatieve zaken of gedragingen. Met andere woorden, ervaart jouw gesprekspartner dat je aansluit bij wat hij belangrijk vindt en nodig heeft, kan hij op je bouwen en ben je consequent in je gedrag? Om vertrouwd te worden moet je betrouwbaar zijn. De klant/stakeholder maakt steeds weer de afweging: ‘Kan ik hem toevertrouwen om…?’ Personen die we goed kennen en vaak spreken vinden we in het algemeen betrouwbaarder dan personen waarmee we weinig contact hebben.

Je betrouwbaarheid blijkt vooral uit datgene wat je doet. Je zult in daden moeten laten zien dat je betrouwbaar bent. Dit is zeker iets waar je concreet actie op kunt zetten. In de kern komt het erop neer dat je een bepaalde discipline en zorgvuldigheid toont in de manier waarop je werkt en omgaat met je klanten/stakeholders. Het gaat hierbij om zaken als nauwkeurigheid in de uitvoering van je werk en dus geen slordigheden of verwaarlozing van details, op zaken terugkomen als je hebt aangekondigd dat te zullen doen, goed communiceren over de voortgang van zaken en aansluiten bij wat iemand van je nodig heeft, prettig vindt en/of van je verwacht. Maar het meeste gewicht legt in de schaal: nakomen wat je hebt toegezegd en afgesproken. De daad bij het woord voegen: doen wat je hebt gezegd te zullen doen, zoals een mail die je vandaag hebt toegezegd te zullen sturen, ook écht vandaag sturen. Een belofte nakomen staat in onze maatschappij hoog in het vaandel. We houden van mensen die staan voor hun principes en doen wat ze beloven. Het is niet alleen een belofte nakomen, je gaat ook een ‘sociaal contract’ aan en laat daarmee zien dat je een betrouwbaar persoon bent.

Tips en aanbevelingen:

Een goed begin is het halve werk

Jouw gesprekspartners kunnen op je rekenen als je je betrouwbaar toont. Betrouwbaarheid ontstaat door een reeks van succeservaringen van de klant/stakeholder. You don’t get a second chance for a first impression, dus het is belangrijk om meteen goed te beginnen in een nieuwe relatie en je te richten op het opbouwen van die succeservaringen.

Tips:

Begin de relatie met het doen van specifieke toezeggingen, die je gemakkelijk kunt waarmaken. Bv. het sturen van een artikel voor een bepaalde termijn.
Doe alleen realistische toezeggingen en leg deze ook vast. Zie een toezegging als de helft van een afspraak. Namelijk jouw kant van de afspraak en daar moet je niet te licht mee omspringen.
Under promise over deliver. Dé manier om je betrouwbaarheid snel op te bouwen is meer te leveren of beter te presteren dan je belooft. Zeg je een klant bijvoorbeeld toe om binnen een week met een concept-contract te komen en je stuurt het concept al na 5 dagen op, dan overtref je de verwachtingen. Dit moet je ook weer niet overdrijven, omdat je anders het risico loopt de lat voor jezelf te hoog te leggen en dat kan ergens anders in je praktijk dan weer tot gevolg hebben dat je toezeggingen niet kunt waarmaken. Bovendien neemt het effect van een belofte overtreffen op den duur af, dus je moet hier sowieso niet te lang mee doorgaan.

Kom altijd op tijd

Als je aangeeft dat je ergens op een bepaald tijdstip zult zijn, dan moet je ervoor zorgen dat je er ook daadwerkelijk bent en niet een half uur later. Dit is één van de kenmerken van betrouwbaarheid: er gewoon zijn als je gezegd hebt er te zullen zijn. In bepaalde situaties is dat extra belangrijk en dient jouw aanwezigheid ook als emotionele ondersteuning. Je laat een klant vlak voor een belangrijke zitting of bespreking niet aan zijn lot over. Dit zijn bij uitstek de momenten waar je als adviseur (bewust of onbewust) op wordt afgerekend.

Manage de verwachtingen

Inventariseer goed wat je gesprekspartner beoogt en belangrijk vindt. Heeft jouw gesprekspartner de herhaalde ervaring dat jij voldoet aan zijn verwachtingen, dan zal hij je al snel betrouwbaar vinden en graag met je samenwerken

Veel professionals benaderen het adviseren als een objectieve, rationele exercitie gebaseerd op hun vakinhoudelijke kennis en ervaring. Maar een goed advies met toegevoegde waarde sluit vooral aan bij de wensen en doelen van je gesprekspartner en houdt ook rekening met emotionele aspecten. Dit betekent niet dat je overal ‘ja’ op moet zeggen. Soms moet je verwachtingen bijsturen en concrete afspraken maken over de haalbaarheid. Ook dat draagt bij aan je betrouwbaarheid.

Tips:

Luister actief en stel vragen. Alleen als je je gesprekspartner als mens kent, kun je de vraag (achter de vraag) goed begrijpen, in context plaatsen en vertalen naar daadwerkelijke behoeften en doelen. Goed luisteren en doorvragen zijn hierbij essentieel. Stel vooral open vragen. Open vragen leveren doorgaans meer informatie op en je gesprekspartner zal zich gehoord voelen.
Inventariseer voorkeuren van je gesprekspartner: hoe wil hij met jou werken en communiceren? Het managen van verwachtingen betekent ook dat je rekening houdt met bepaalde voorkeuren van je gesprekspartner, bijvoorbeeld qua manier van werken, afstemmen van zaken, voorbereiding, tijdsbesteding, contactmomenten e.d. Vraag er meteen in het begin van de relatie naar. Dat kan veel misverstanden en ergernissen in het contact voorkomen. Als jouw gesprekspartner bijvoorbeeld aangeeft het prettig te vinden om elke maand een contactmoment te hebben, ook al zijn er geen nieuwe ontwikkelingen in de zaak, dan is het verstandig om daar zoveel mogelijk aan tegemoet te komen en daar zelf initiatief in te nemen.
Sluit aan bij de kernwaarden van je gesprekspartner. Je moet in je advisering de connectie kunnen maken met en kunnen aansluiten bij de kernwaarden die voor je gesprekspartner en/of de organisatie waaraan deze persoon verbonden is, belangrijk zijn. Is klantgerichtheid bijvoorbeeld een belangrijke kernwaarde van een organisatie, dan zullen problemen met klanten misschien anders opgelost worden dan in organisaties waarin deze kernwaarde minder een rol speelt.
Communiceer wat jij belangrijk vindt. Door je klanten/stakeholders te laten weten voor welke principes jij staat, kun je je betrouwbaarheidsfactor vergroten. Mensen hechten nu eenmaal aan waarden. Welke persoonlijke waarden zijn uitgangpunt van jouw dienstverlening? Wat vind jij nu echt belangrijk? Bv. eerlijkheid, rechtvaardigheid, loyaliteit, integriteit. Wat zijn jouw drijfveren? Waar doe je het voor? Bv. mensen helpen, een maatschappelijke bijdrage leveren enz. Natuurlijk moet je er dan ook naar handelen. Doe je dat niet, dan verlaag je juist je betrouwbaarheidsfactor.
Stimuleer een actieve bijdrage. Als jouw gesprekspartner de indruk heeft dat hij zelf actief heeft bijgedragen aan de totstandkoming van een advies, dan zal hij ook gemotiveerd zijn om het advies op te volgen. Dit is een moderne benadering van advisering, waarbij je als adviseur meer als een legal coach optreedt dan als een klassieke adviseur. Vooral hoogopgeleide gesprekspartners vinden deze benadering doorgaans positief. De relatie met jou als adviseur is gelijkwaardiger en lijkt meer op een samenwerking, waarin zij ook een nuttige bijdrage leveren en zich dus meer erkend voelen. Je kunt een actieve bijdrage van je klant/stakeholder bevorderen door vragen te stellen als: Welke oplossingen heb jij in gedachten? Hou stel jij zelf voor dit aan te pakken? Je kunt je gesprekspartner ook vragen om voor elke bespreking input te leveren.

Bied transparantie

Het is raadzaam in de uitvoering van je werk transparant te opereren. Geef duidelijk aan wat je gaat doen en hoelang je daarmee bezig bent en wat je op enig tijdstip van je gesprekspartner verwacht. Mocht er een kostenaspect aan je werk verbonden zijn, dan maak je het kostenproces op voorhand zoveel mogelijk inzichtelijk, je benoemt de ongewisse factoren en je geeft je gesprekspartner aan wat hij zelf kan doen om de kosten te beperken. Je kunt zelfs zover gaan dat je een takenlijst deelt met je gesprekspartner en er een samenwerkingsproces van maakt. Vooral voor bedrijfsjuristen, die met interne klanten werken, kan dit handig zijn. Een overzicht waarin precies staat wat jij doet en welke stukken je op welk moment nodig hebt van de klant. Zo bied je de klant voldoende houvast om erop te kunnen vertrouwen dat overal aan gedacht is en kan hij vooruit plannen wat er van hem verwacht wordt. Een bijkomend voordeel hiervan is dat de klant wordt gestimuleerd om zijn stukken tijdig aan te leveren, zodat jij je werk volgens planning kan afwerken en niet alles op het laatst hoeft te doen, omdat de klant zijn huiswerk niet op tijd heeft gedaan.

Blijf proactief communiceren

Dan krijgt je gesprekspartner het gevoel dat hij onderdeel uitmaakt van het werkproces en dat hij er invloed op kan uitoefenen. Niets is menselijker dan dat je grip wilt houden op een situatie. Door regelmatig de voortgang te bespreken en te anticiperen op mogelijke obstakels, ontstaat bij je gesprekspartner het gevoel van regie. Terwijl als je lange periodes niets van je laat horen, dat gevoel langzaam verdwijnt en daardoor word je als adviseur ook meteen minder betrouwbaar. Los daarvan zijn contactmomenten sowieso belangrijk, omdat - zoals reeds gesteld - het hebben van contact van invloed is op de betrouwbaarheidsfactor: hoe meer contact, des te betrouwbaarder we iemand inschatten.

Verander niet te vaak van koers

Heb je je gesprekspartner eerst geadviseerd om A te gaan doen en denk je de volgende dag dat B toch beter is, dan kan je betrouwbaarheid een deuk oplopen. Consistentie in woorden en daden is namelijk belangrijk. Iemand die regelmatig van gedrag verandert, wordt al snel als onbetrouwbaar gezien. Daarom zie je politici liever om de hete brij heen draaien dan toegeven dat ze moeten terugkomen op hun eerder ingenomen standpunt. Als je bij voorbaat niet wilt uitsluiten dat je van koers zult gaan veranderen, dan kun je beter alle opties openhouden en later een keuze maken dan dat je op een bepaalde keuze, argument of standpunt moet terugkomen.

Moraal van het verhaal: een inhoudelijk betrouwbaar advies is weinig waard als klanten/stakeholders jou niet als betrouwbaar ervaren.

Geraadpleegde literatuur

Maister, D., Green, C., Galford R., ‘The Trusted Advisor’ ISBN13:9780743207768.